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在現階段，機床行業市場競爭日趨激烈，不正當競爭甚至價格戰時有發生。筆者認為機床企業應注重市場秩序，通過降低成本來提升效益，最終增強自身的市場競爭力。本文以A公司為案例，談談機床企業如何做好成本控制，希望給讀者帶來啟示。

一、A公司成本控制存在的問題

 

A機床股份有限公司是一家專業化、規模化的數控機床制造商，近年來通過不斷引進國際先進技術和設備，致力于為廣大客戶提供最優質的高精度數控機床產品。成立以來，公司一直存在著企業運營成本居高不下的困境，導致這種現狀可歸因為以下四個方面。

 

1.生產方面的問題

 

A公司使用的生產檢測設備多從國外引進，部分自動化設備在國內并沒有配備專門的維修人員，出現問題時需要專業技術人員從國外飛到工廠來進行檢測和調校，等待時間過長影響整個生產計劃。且部分設備的自動化屬性常常不能滿足產品非常規狀態下的裝配條件，更多的時間還是只能依賴人工進行操作。甚至可以這樣說，部分自動化設備的采用對成本的影響是不降反升的。

 

2.采購方面的問題

 

采購作為企業生產活動的重要環節，環環相扣，互為因果，可以說對許多部門的活動都會有影響。A公司共有80多家供應商，但保持長期合作的卻是屈指可數。一方面是由于被迫降低采購價格的原因，不得已找尋價格便宜的供應商；另一方面也是基于采購周期方面的考慮，能夠快速供貨的廠家容易成為首選。兩年前，A公司的上游材料商大幅提價，導致A公司不得不改用了國內二線廠商的相應材料。但是由于二線廠商的材料品質較差，生產后的產品形成了諸多問題，給公司帶來了巨大損失。隨意更替供應商造成的問題不只影響了產品，還增加了企業的風險和不確定因素，增高了成本。

 

3.人力方面的問題

 

A公司每年在人員的更替上都會經歷一輪大洗牌，在訂單淡季用裁員的方式減輕人員薪酬方面的壓力。同時，也會針對高層管理者進行職位上的調整，采購人員每年一次輪換，企業各部門高管流失嚴重，雖然總流失率有所下降，但主動流失率卻在逐年攀升，每到年底前的用工荒現象已經給A公司帶來了嚴重影響。

 

A公司對于高層管理人員的聘用理念一直是“外來的和尚會念經”，相較于內部培養，其公司更愿意付出更大的代價聘請國外和國內其他公司的高層人員，這種聘用體制首先會帶來顯性人力成本的增加。與此同時，超過半數的外聘高管流失，不僅影響了組織機構和管理決策，同時，因為人員更替帶來的管理流程的混亂和相關重要技術的流失，給公司造成了極大的經濟損失。

 

A公司向來根據訂單產量來規劃企業人員，雖然從短期眼光看這種方式可以避免在人力成本上的消耗，但是裁員裁走人心，員工缺乏對公司的信任和歸屬感，由此造成員工越來越低的忠誠度，這不僅會降低生產率，影響交貨期和產品質量，造成企業顯性和隱性成本的增加，更會使企業的聲譽和形象受損。A公司的人員儲備思想缺乏，導致人力成本越來越高。

 

4.營銷方面的問題

 

近年來，A公司在營銷中的費用占整個銷售收入的比重在不斷攀升，占了整個財務支出的30%以上，這一驚人的數字是如何產生的呢？

 

據了解，A公司花費了大量資金在廣告宣傳及公關差旅上，可是這并不足以撬動市場。這是一種典型的“撒大網撈小魚”的行為，而真正的產品營銷需要跟緊時代發展步伐。

 

另外，整個營銷部門對于營銷人員一直以來都是“銷售至上”的觀念，只要有訂單，就會不惜代價；只要能拿到訂單，人人都可以成為銷售。這無疑讓整個營銷部門的導向和戰略出現了巨大的偏差，功利心理嚴重，再加上銷售人員大多是從別的領域轉來，并沒有強大的產品知識技術底蘊作為支持，對市場的開發和挖掘非常有限，捉襟見肘。

 

二、成本控制的優化建議

 

對于機床企業來說，成本控制的體系復雜且相互影響，事實上，對每一個環節都做到有效控制是很難實現的，所以我們要針對成本控制最能出成效的環節，重點突破，有的放矢。可從以下四個方面入手。

 

1.生產過程中的成本控制優化

 

越是現代化企業越是趨向于使用自動化生產線以減少對人力的依賴，這恐怕是企業現代化的共識，但是要具體問題具體分析，盲目采用自動化流水線往往會適得其反。不僅是因為設備的固定屬性而不能根據產品材料進行相應的作業時間調整及不可調控性而無法應對產品特殊狀態的處理，從而浪費生產時間，更是因為部分設備很大程度上占用了整個生產場所，加大了產品流轉時間，對于提高勞動生產率，可以說是得不償失。同時，關鍵設備的維修周期過長，也會對生產計劃和出貨造成嚴重影響。使用人工替代部分自動化生產線，除了可以直接降低設備購買成本，還可以避免高額固定資產折舊、設備維修的人工費用和等待時間。

 

2.人力管理中的成本控制優化

 

(1)培養員工忠誠度，固定資產再升值

 

人是企業活動最重要的參與者，企業生產可以缺少設備，但絕不可以缺少員工。人力應扮演好員工支持者和變革推動者這兩個角色。A公司要加大培訓有經驗、有價值的員工，培養員工忠誠度，降低員工替代成本。A公司的企業文化思維不強，不懂得如何樹立員工的歸屬感。其實，生產領域的工人才是企業真正的專家，他們對作業環節中的每個關鍵點都了如指掌，對每個細節問題都是最先發覺的并加以改進。

 

為此，人力部門要建立鼓勵員工提出合理化建議和創新思路的機制，將員工看作是人力“固定資產”，加強對員工的階段性培養，不僅對企業聲譽和口碑能起到良好的作用，更是對企業人力資源成本控制的巨大貢獻。

 

(2)消除部門壁壘，加強隊伍建設

 

企業部門之間的內部合作有時甚至遠不如外部合作那樣緊密和通暢。由于組織機構本身的分類就存在看不見的壁壘。因此，最重要的工作就是打破這些障礙，進行跳脫出部門權責的合作，將公司的利益置于中心，讓各有關部門的團隊成員緊密協作以消除組織界限，并發現有益于整個價值鏈改進的有益部分。

 

A公司應該加大對組織機構的建設，在材料采購、技術研發、產品認證、營銷售后等方面制定詳細流程，并對每一次的采購和認證等行為進行評審。這樣可以減少信息溝通不暢與重復作業問題，避免各種無形成本的增加。

 

同時，A公司應在倉庫現場設立財務人員的辦公地點，方便庫存的盤點和信息的即時反饋。加強整個企業的成本管理隊伍建設，宣貫大格局的成本控制理念，密切協調企業各個部門之間的關系，形成成本控制的聯動機制。

 

3、采購管理中的成本控制優化

 

A公司應秉持創建雙贏采購的管理思路，積極采用電子報價請求系統來了解供應商設備的競爭力，或是了解供應商對特定材料生產水平的估計，通過這樣詳細的了解來選定最優供應商與其進行合作。合作時應該將注意力集中在利用供應商進行創新上面，從產品開發初期就應該讓供應商參與進來，這不但有利于供應商更好地在產品開發時結合產品結構，加快供應周期，同時還能提出意見和建議，從設計角度和材料采用等各方面節約成本，提高產品性能。用系統的供應商估計體系選出優質供應商，和他們建立良好的合作供應模式，是合作的雙贏。

 

另一方面，A公司也要對供應商的數目進行優化。從所有可供選擇的供應商總體考察開始，然后逐步篩選。如果減少某一類產品的供應商不能降低供應總成本，表明供應商數目很可能基本達到了優化。所以供應商數目合理化是一種必然結果。

 

A公司可以在擴展區域的時候試圖與其關鍵的供應商一起支持向新地區的擴展。嘗試和供應商一起努力，分別以各個產品項目為基礎，界定出風險收益情況，有時候在一個新的地區展開新業務，材料供應商極有可能會成為最棒的推銷伙伴，承諾替廠商承擔風險。這樣可以有效地建立和供應商之間的緊密合作關系。

 

A公司還可利用技術論壇和產品交流會吸引大量供應商，同他們建立強大的聯絡網。這些供應商可利用這樣的機會，向公司的采購人員介紹其新技術，而A公司可以將總成本模型和信息共享結合起來，以促進供應商的技術改進。

 

4、營銷管理中的成本控制優化

 

(1)線上營銷更快捷

 

近幾年，由于網絡技術的發展，互聯網+已經成為市場無法避免的趨勢，很多制造型企業都紛紛通過電商平臺進行產品的營銷。網上供貨、網上收款、送貨安裝，這大大減少了企業在營銷方面產生的各種成本，同時還拓寬了受眾群體，加快了訂單響應機制。因此，A機床公司要趕緊摒棄目前營銷中的“撒大網撈小魚”的高投入操作模式，充分利用網絡完成產品分銷和資金保證。

 

(2)聚焦售后環節，走好最后一公里

 

好的營銷不僅僅是售前對客戶的把握，售中對客戶的挖掘，更體現在售后對客戶的關注上。在購買時，客戶看重的是有競爭力的價格以及產品服務質量，但這些都是績優的因素，拋開這些必備因素外，最重要的參考部分就是產品的售后和維修環節。可以肯定地說，優質的售后環節是讓客戶保持忠誠度的重要手段，售后服務才是供應鏈的最后一公里，它是整個企業活動循環過程中的最終端，也影響到機床企業的最終成本和效益。

 

總之，為了迎接更嚴峻的市場挑戰，廣大機床企業必須未雨綢繆，進行有效的成本控制，以利在殘酷的市場競爭中迎風不倒，迎刃不敗。