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解決問題在本質上只是一個效率改善的問題，是為了“正確的做事”。

一些管理者總是很忙碌、敬業(yè)，他們掌握的管理方法也很豐富、先進，但是企業(yè)的經營業(yè)績不盡如人意，甚至導致企業(yè)經營失敗。以致于有人問：為什么現在的管理者在總體上技能越來越強，地位越來越高，破產或關張的企業(yè)反而越來越多？

 

實際上，彼得·德魯克曾指出管理者忙于解決的是早已存在的問題，是企業(yè)“如何做”的問題，而對管理者來說最重要的、常被忽略的是考慮和決定企業(yè)“做什么”的問題。

這種現象不僅存在于陷入困境或瀕臨倒閉的企業(yè)，也存在于屹立潮頭、引領風騷的企業(yè)；不僅存在于初入市場、嶄露頭角的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，也存在于歷史悠久、持續(xù)成功的領導者企業(yè)。

管理者的認識誤區(qū)與行為陷阱

在傳統(tǒng)的觀念中，管理就是解決問題。由于問題與目標相伴相生，因此解決問題就成為管理活動的重中之重，甚至被視為管理者的全部職責。

美國企業(yè)史學家小艾爾弗雷德·錢德勒研究發(fā)現，現代公司的一個重要特征是職業(yè)經理人取代了公司所有者，成為公司的管理者，而職業(yè)經理人的職責就是解決公司在經營活動中出現的問題，使之得以持續(xù)、順利地經營下去，而不是規(guī)劃、設計這個公司。

這意味著，管理就是解決企業(yè)經營活動中的問題，這也是管理者最重要、最核心的工作。

對管理者而言，有些問題是很明顯的。例如，員工出現遲到早退的現象，那么管理者自然認為企業(yè)需要加強管理了。同樣，如果在經營過程中出現員工流失、高管辭職、產品質量下降、生產成本上升、銷售收入滑坡、市場份額萎縮等現象時，也意味著管理者需要采取措施。

但是企業(yè)中存在的有些問題常是模糊不清的，或者管理者對問題性質的認識存在分歧，甚至連問題是什么都沒有達成共識。在此情況下，內爾松·雷佩寧明確指出，“你想解決什么問題”是企業(yè)經營中最具威力的一個問題。

正是對管理存在這樣的認識誤區(qū)，管理者往往掉入行為陷阱不能自拔。這是因為管理者需要投入大量時間和精力來解決各種各樣的問題。彼得·德魯克認為，有效的管理者不是從他們的任務開始，而是從掌握時間開始，因為管理者的時間主要是由別人支配的。

例如，當下屬通過不同方式和途徑向管理者匯報請示時，管理者就必須花時間來接待和處理。需要說明的是，德魯克所說的掌握時間，是指管理者必須保證有一定的時間用于思考對企業(yè)來說什么是“正確的事”，而不能將所有時間消耗在解決問題上，即讓企業(yè)“正確地做事”上。

這些管理者一般很少有時間仔細思考、系統(tǒng)分析，因為他們的時間經常被企業(yè)中各種事務所占用。

在實踐中，有許多原本是下屬負責解決的問題，但當下屬向管理者匯報請示，管理者表示要考慮一下時，那些問題往往就轉變成管理者的問題，管理者不得不因此付出時間和精力去解決。

但是，許多問題無法從根本上解決，只能在一定程度上緩解，或只能取得階段性成果。更令人頭疼的是，這類問題還會反復出現，甚至會越來越嚴重。

這樣，管理者不得不陷入紛繁復雜、無窮無盡的事務當中，終日疲于應付，顯然他們跌入了行為陷阱，很可能還不自知。在這種情況下，管理者自然就不會去做那些對企業(yè)生存和發(fā)展來說真正重要的事。

“解決問題”不等于創(chuàng)造成果

什么是對企業(yè)生存和發(fā)展來說真正重要的事？答案是：創(chuàng)造成果。管理學有一個基本的、未被人們認識或忽略的原理就是“成果在外部”。要理解這一點，就必須理解什么是企業(yè)。彼得·德魯克認為，認識企業(yè)，首先要認識到企業(yè)經營的目的在企業(yè)之外、社會之中。

具體來講，企業(yè)經營的目的就是：創(chuàng)造顧客。衡量企業(yè)經營是否成功的一個標準為顧客是否愿意購買。因此，要創(chuàng)造顧客或者讓顧客愿意購買，企業(yè)就必須滿足顧客的需求，即創(chuàng)造對顧客有用的成果。

但是，“解決問題”并不是創(chuàng)造外部成果。

第一，所謂“解決問題”，解決的只是企業(yè)內部的問題

盡管“解決問題”是為了創(chuàng)造外部成果，或者是有利于外部成果的創(chuàng)造，但是其本身并不是創(chuàng)造外部成果。

例如，員工流失、高管辭職、產品質量下降、生產成本上升、銷售收入滑坡等，這些都是企業(yè)內部的問題。也許我們可以說，如果不解決這些問題，企業(yè)是無法創(chuàng)造外部成果的。但必須強調的是解決這些問題只能解決企業(yè)在創(chuàng)造外部成果中的障礙和缺陷。

第二，所謂“解決問題”，解決的只是管理者自身的問題

管理者是為企業(yè)服務的，他必須對企業(yè)的經營業(yè)績負責。一方面，管理者為了激發(fā)和維系企業(yè)成員的合作意愿，指導和協調企業(yè)成員的合作行動，需要制定企業(yè)目標，凡是影響企業(yè)目標實現的障礙、缺陷就成了“問題”。

另一方面，企業(yè)目標也是對管理者進行管理的有效工具。在企業(yè)中的目標管理，主要目的之一就是為了獲得管理者的工作動力和承諾，并通過目標的實現程度來衡量管理者的管理水平和績效。如果管理者不能解決這些問題，幫助企業(yè)實現目標，那么他就是不敬業(yè)、不稱職的。

彼得·德魯克指出，在一個工商企業(yè)中，管理者只能以他創(chuàng)造的經濟績效來證明他的存在和他的權威是必要的。如果企業(yè)經營業(yè)績不佳，通常的做法是撤換管理者，而不是撤換企業(yè)的員工。所以管理者“解決問題”，實際上是在解決自己的問題。

第三，從顧客的角度看，“解決問題”與顧客并沒有直接的關系

換言之，在“解決問題”的過程中，顧客并沒有得到任何成果。企業(yè)必須清醒地認識到，顧客購買的不是產品或服務，而是需求的滿足。甚至在管理者看來是非常好的產品，若不能滿足顧客需求是無法使顧客產生購買行為的，即無法創(chuàng)造顧客。

因此，企業(yè)的產品是如何生產出來的、生產過程是否順利、成本控制是否有效等問題，都與顧客沒有直接的關系。盡管有很多因素影響顧客購買行為，但在顧客看來，他的購買行為只取決于企業(yè)的產品能否滿足自己的需求，這就是所謂的“顧客專制”。

盡管企業(yè)內部的所有經營活動都是為了創(chuàng)造外部成果，但是正如彼得·德魯克所說，“成果并不依賴于企業(yè)內部的任何人或受企業(yè)控制的任何事”，“決定企業(yè)付出的努力能否轉化為成果的只能是企業(yè)外部的人”，即顧客。

第四，從社會的角度看，社會正是因為企業(yè)能夠創(chuàng)造經濟成果才把資源交付給企業(yè)

一個企業(yè)要想持續(xù)、順利地經營下去，必須爭取社會資源的投入，這同樣是企業(yè)間競爭的重要內容，只不過這種競爭發(fā)生在要素市場上。

對企業(yè)而言，“解決問題”意味著資源投入，即產生了成本，這些成本能否產生收益還有待于實踐的檢驗：只有當顧客購買了企業(yè)的產品，顧客的需求得到滿足，企業(yè)經營才算是創(chuàng)造了成果，投入的成本才能轉化為收益。

亞當·斯密指出，人們出于利己心而開展商業(yè)活動，最終將促進經濟社會發(fā)展，盡管這不是他們的本意。

將資源分配給“利用機會”

一個企業(yè)要獲得自身的生存和發(fā)展，就必須完成企業(yè)使命。企業(yè)使命是一種抽象意義上的任務陳述，一般不涉及具體的產品或服務。

例如，沃爾瑪的使命是“為百姓提供購買與富人一樣的東西的機會”；惠普的使命是“創(chuàng)造信息產品，提高人類效能”；中國移動的使命是“創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁”。

企業(yè)使命是從目標顧客的角度出發(fā)，對企業(yè)業(yè)務經營高度概括和精巧凝練，以明確經營方向，界定經營范圍，理解經營意義，通常包括“做什么”和“為什么”兩個方面，前者是對企業(yè)業(yè)務經營活動的抽象描述，而后者是對企業(yè)業(yè)務經營宗旨的闡釋，反映了企業(yè)業(yè)務經營的核心價值理念。

要完成企業(yè)使命，企業(yè)就必須作出正確的業(yè)務決策。彼得·德魯克認為，在企業(yè)的各種決策中，真正重要的是戰(zhàn)略決策。所謂戰(zhàn)略決策，就是在企業(yè)與其環(huán)境之間建立有機聯系，這是企業(yè)戰(zhàn)略理論自誕生以來一直遵循的內在邏輯。

而“做什么”正是在企業(yè)與其環(huán)境之間建立有機聯系的決定因素。這是因為一方面，“做什么”表達了企業(yè)對其所處環(huán)境的承諾；另一方面，“做什么”決定了外部環(huán)境將從企業(yè)那里獲得什么樣的成果。在企業(yè)使命的構成要素中，“做什么”是一個不斷變化的要素，而“為什么”是一個恒久不變的因素，二者構成了對立統(tǒng)一的陰陽兩極，它們的交互作用促進了企業(yè)的生存和發(fā)展。

由于外部環(huán)境是不斷變化的，因而“做什么”也是不斷變化的。但是，無論“做什么”如何變化，回答“為什么”的企業(yè)核心價值理念是不會變化的。例如，阿里巴巴無論是“線上業(yè)務”，還是“線下業(yè)務”，抑或是“線上到線下業(yè)務”，其宗旨都是為了“讓天下沒有難做的生意”。

要作出正確的業(yè)務決策，就必須發(fā)現和把握外部環(huán)境中的機會。企業(yè)必須認識到，外部環(huán)境是不斷變化的，因此企業(yè)需要不斷改變方法和途徑來完成外部環(huán)境賦予的任務。這就意味著，企業(yè)的業(yè)務經營是一個不斷演化的過程。一旦企業(yè)作出關于業(yè)務經營的決策，該決策就已經開始過時了。

然而，管理者往往因為缺乏這方面的意識使企業(yè)陷入困境。尤其在企業(yè)當前經營業(yè)績比較理想的情況下，管理者會認為，當前理想的經營業(yè)績證明了企業(yè)的業(yè)務決策是正確的。如果有必要只需作些相應的調整即可，根本不必擔心決策過時。

其實，當前的經營業(yè)績是由過去的業(yè)務決策所帶來的，而未來的經營業(yè)績取決于現在的業(yè)務決策。因此，企業(yè)如果不能根據今天的環(huán)境變化作出新決策，明天就會成為“溫水中的青蛙”。許多曾經的行業(yè)霸主，如摩托羅拉、諾基亞、柯達的命運正是如此。

管理者只有將資源分配給機會，才能創(chuàng)造出成果。由于成果在企業(yè)外部，因此，對企業(yè)而言，環(huán)境變化并不是問題和威脅，而是新的業(yè)務經營機會。

例如，IBM從世界最大的計算機公司轉型為不生產計算機的公司；通用電氣公司從制造型企業(yè)轉型為服務型企業(yè)，現在又準備回歸制造業(yè)。企業(yè)都要完成外部環(huán)境賦予的任務，而這就需要落實到具體的業(yè)務經營活動上。

因此，企業(yè)只有將資源分配給“機會”，才能創(chuàng)造出“成果”，這是企業(yè)應做的“正確的事情”；“解決問題”在本質上只是一個效率改善的問題，是為了“正確地做事”。從企業(yè)經營的邏輯來看，“企業(yè)首先需要的是效果，然后才是效率”。因為沒有效果的效率是無意義的，而沒有效率的效果是不經濟的。